【新闻】台湾电子制造业重心转向内地台商欲做跳板电热片

发布时间：2020-10-18 16:26:57 阅读：次来源：烟嘴厂家

在北京召开的第八届京台科技论坛上，出现了三百多位我国台湾省的科技界名流，其中不乏全球层面的重量级人物。

由于我国台湾省的企业在全球IT产业链条中的地位越来越无可替代，有人做了个形象的比喻：如果缺失了台湾企业群的支撑，硅谷也将成为空中楼阁。然而，我国台湾省IT力量在世界性的垂直分工中，主要集中在制造领域，缺乏自主品牌。而现在我国内地市场的勃兴则给了我国台湾企业一个千载难逢的机会。

“我国台湾省的本地市场很小，我们以前的主要市场放在欧美，这两三年内地市场才真正发展起来，本地企业开始跟进投入。”9月27日，很少在媒体上露面金宝电子工业股份有限公司董事长许胜雄在接受本报记者独家专访时说，台商开始把重心调回内地市场。

“一开始进来以制造为主，现在加大研发力量，这是历史的过程。”许胜雄说。

然而，从早期就进入内地市场的台资IT企业的发展过程看，它们并不是一帆风顺。

无独有偶的渠道调整失败案例

宏碁电脑1993年进入内地市场，曾经顶峰时期做到过国内市场前五的位置，而到2004年，宏碁在中国笔记本电脑市场的排名始终徘徊在十名左右。

与宏碁同期进入中国市场的伦飞在辉煌时期曾胜过宏碁。1993年，伦飞笔记本就开始出现在内地市场上，由于当时市面上品牌稀少，惠普等国际品牌又价格奇高，伦飞刚进入内地市场就彰显了强劲实力。然而，弹指十年间，伦飞几度沉浮，到现在已几乎销声匿迹。

1999年，伦飞在渠道上采用全国总代制，金伦飞公司曾是伦飞在内地的惟一总代，正是借金伦飞之势，伦飞很快达到了事业的顶点。但是，1999年12月31日，伦飞宣布放弃全国总代制，实行渠道扁平化，自此金伦飞逐渐灰飞烟灭。

2000年开始，伦飞在全国各地建立了21家分公司，掌管着全国600家分销商。“2000年左右，内地笔记本市场开始爆发，伦飞借自己多年的经营管理经验和市场积淀，开始把在我国台湾省以及海外的渠道模式生搬硬套地复制到了内地，以为可以一蹴而就。”一位内部员工认为伦飞当时并不了解内地市场，渠道政策的改变具有很大的盲目性。

渠道扁平之后，伦飞的价格体系开始崩溃，各分公司之间相互恶性杀价，公司总部彻底失去了协调能力；分公司人员处于不停的变动之中，也失去对600多家分销商的有效管束。

2002年伦飞又折回头，开始实行区域总代制，一年之后又恢复了最初的全国总代制，2005年伦飞又将渠道体系调整为区域总代制。

在不停变动中的伦飞几乎从人们视野中消失。

一位内部员工对此多有怨言：伦飞进入内地以来，负责人换来换去，没有一个可以连贯起来的渠道策略。从总部来讲，他们也太急于求成，每个负责人的考核期是一年，一年之内没有起色，马上撤换。人走政策废，现在伦飞基本上不再在品牌市场上发力，而主要转作以代工为主，品牌为辅，两者之间的比例大概为8：2。”

宏碁事实上也处于类似的渠道调整之中。

1994年，宏碁的台式机业务首先来到内地市场，并创建了总代-分销商-经销商的渠道模式，这种渠道模式比宏碁在欧美和我国台湾省的模式都要多出一层甚至两层。两年后进入内地市场的笔记本业务一开始搭乘的是台式机的渠道。1998年7月1日，在台湾笔记本电脑市场有“杀手”之称的林显郎临危受命出任宏碁中国公司总经理，在全国各地寻找有实力的分销商进行合作，重新搭建了笔记本渠道体系。

2003年9月底，宏碁通知天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，交回总代权，将渠道扁平化，并一口气发展了600家分销商，交由全国各地的十几家分公司来管理。这一幕与伦飞惊人地相似。宏碁的渠道政策规定有实力的分销商与柜台式的小代理商在权力上都是平等的，所有分销商不得跨省区经营，不允许发展二级渠道，分公司直接向各经销商供货。这种做法伤害了有实力的代理商，扁平政策在2004年上半年夭折，区域总代制开始回归。

2005年林显郎奉命回总部，宏碁中国的渠道模式又开始了新一轮的调整和变革，开始实行全国总代制，这次的主刀者则是赖泰岳，经验依据是宏碁在欧美大获成功的所谓新经销模式，这种模式来源于宏碁意大利公司总经理兰奇，后者现任宏碁全球CEO。

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